Remuneración: la compleja relación entre agencias, anunciantes y medios

Gabriel González-Andrío | 31 mayo, 2016

La crisis ha llevado a que en las agencias el número de juniors duplique –en no pocos casos- a los seniors. En este asunto se produce un pulso entre agencia y cliente. Los primeros argumentan que es imposible fichar talento caro con lo que que les pagan y los segundos consideran lamentable que su interlocutor no tenga el nivel ni experiencia deseados.

Las relaciones entre cliente y agencia han sido tradicionalmente un tema abordado en libros, artículos y debates. La realidad es que la situación no ha cambiado en exceso. Las quejas de unos y otros siguen siendo las mismas que hace 20 años. La relación entre el servicio de la agencia y la remuneración por parte del cliente sigue siendo el gran tema.

La crisis económica que llevamos arrastrando desde 2007 hasta nuestros días ha acentuado aún más si cabe elenfrentamiento cliente-agencia. Las agencias han visto congelados sus “fee” mensuales desde hace años, mientras las marcas han demandado más trabajo y mejor servicio. Y, claro, quien paga manda.

Esto no ha hecho más que acentuar el problema. Las agencias saben mejor que nadie que el cliente tiene siempre la razón, por la cuenta que les trae… Las empresas saben muy bien qué hilos mover para poner nerviosas a las agencias. Siempre que una relación se empieza a deteriorar, el cliente esgrime la posibilidad de realizar un concurso creativo abierto a las agencias con la excusa de buscar nuevas ideas en el mercado.

“La relación agencia-cliente siempre ha sido un poco una relación de amor-odio. Al fin y al cabo ambos se necesitan”.

Cualquier presidente que escucha la palabra “concurso de agencias” se echa a temblar. Sabe que sus día pueden estar contados, ya que no pocas veces esto no es más que una excusa para darle la cuenta a otra agencia. Habitualmente, por cortesía también suele invitarse al concurso a la actual agencia del cliente, aún sabiendo que está todo el pescado vendido.

La relación agencia-cliente siempre ha sido un poco una relación de amor-odio. Al fin y al cabo ambos se necesitan. Unos para vender más su producto o servicio y otros para poder crecer en un negocio altamente competitivo.

La realidad es que no existe una receta mágica para conseguir una relación ideal. Aunque hay casos de agencias que han logrado una histórica relación con sus marcas como, por ejemplo, DDB con Audi-Volkswagen. Y no será porque no le han llovido ofertas y novios al fabricante alemán de dentro y fuera de España. McCann Erickson con Coca-Cola podría ser otro caso interesante.

En 2011 Bryan Thomas escribió un interesante artículo en Forbes (“Getting the Most from an Agency”) en donde ofrecía algunas claves para que la relación cliente-agencia fuera más rentable. En primer lugar comentaba la necesidad deexigir a la agencia la completa inmersión en el negocio de su cliente. Algo que parece obvio pero que cuando uno rasca un poco no lo es tanto. No ha sido casualidad que hace diez años todas las agencias se volvieran locas fichando planners estratégicos.

Seguidamente, hablaba de la importancia de que el cliente comparta la información con la agencia a todos los niveles. Otra obviedad que suele quedar en entredicho por una especie de exceso de celo de la marca para evitar posible fuga de información confidencial. Es un hecho que -como dice Thomas- cuanta más información comparta el cliente con la agencia, mayor será la contribución de la agencia. Otro aspecto que apunta es la necesidad de involucrar al CEO en la relación con la agencia. Me temo que esta es otra misión imposible debido a la cadena de interlocutores que pueblan las grandes empresas.

Señala también un aspecto interesante: establecer objetivos claros y medibles con la agencia. El establecimiento de objetivos es una labor conjunta que atañe tanto al cliente como a la agencia. De esta manera, se evitarán después posibles malentendidos. La vida real nos dice que intentar una remuneración justa en base a resultados es un tema muy complejo. Un debate para la eternidad.

En el punto sexto aconseja “ser valiente”. Comenta que hay que dar poderes a la agencia para explorar soluciones innovadoras que vayan más allá de la “zona de confort”. Es preciso ofrecer a la agencia la oportunidad de probar sus ideas y apoyar esas ideas dentro de la organización. Esto solo lo hacen hoy en día un selecto y pequeño grupo de marcas. El resto irán siempre a lo seguro, sin saltarse un pre-test.

También recomienda dar un margen de error a la agencia con el fin de reforzar la confianza; evitando así la presión que representan las críticas constantes a su trabajo. Bueno, aquí me han contado de todo. La agencia a veces pide verdaderos actos de fe a sus clientes y hacen bien en no fiarse.

El punto más polémico y espinoso de todos  es cuando recomienda a los clientes “apoyar financieramente a la agencia”. No se corta al afirmar que cuando trabaja con una agencia, el cliente debe ser realista y ser consciente de los recursos materiales que exige la consecución de los objetivos inicialmente marcados con la agencia. Y subraya que “de lo contrario, la creatividad de la agencia se verá notablemente mermada”. Pregunten a las marcas…

En 2005 el Club de Creativos decidió crear unas jornadas en Madrid para debatir sobre “¿Cuánto vale una idea?”. En aquella ocasión los creativos invitaron al debate a la directora de ARCO, el editor de Taschen y el fundador y presidente de Camper, entre otros. No recuerdo que este movimiento sirviera demasiado para remover las conciencias de las marcas. Tampoco recuerdo –y estuve allí- que hubiera una respuesta consensuada para este interrogante. Al menos hubo debate, eso sí.

Documento Anunciante-Agencia

Cuatro años antes, las asociaciones de agencias y anunciantes suscribieron un documento sobre los contratos titulado:“El anunciante y la agencia: acuerdos de procedimiento”. El entonces presidente de la AEAP, Paco González, comentaba que “un contrato debe ser la plasmación del equilibrio entre las dos voluntades que representan a las partes implicadas”.

En la introducción González señala que “los contratos son el resultado de una posición de fuerza en un momento determinado, dan lugar posteriormente a renegociaciones duras y tensas que originan retrasos y dudas en todas las personas que deben interpretar el trabajo efectuado”.  “Es curioso e inquietante observar cómo todavía hoy día -explicaba- muchas relaciones comienzan sin tener un buen contrato en el que se reflejen todos los procesos por los que se puede pasar en el desarrollo de la acción“.

No deja de resultar llamativo que hasta 2001 nadie se hubiera preocupado de marcar la líneas de un contrato-tipo en un sector que en mueve un volumen de inversión anual de más de 11.000 millones de euros.

La transparencia en las relaciones mercantiles cliente-agencia ha sido siempre un tema controvertido. La bancarrota de Enron y posterior escándalo contable de WorldCom, entre otros, provocaron que el Congreso de los Estados Unidos se decidiese a actuar para tratar de establecer un cierto control sobre su sistema financiero.

Ley Sarbanes-Oxley

Así, la Ley Sarbanes-Oxley fue aprobada en los Estados Unidos el 30 de Julio de 2002, siendo de aplicación a aquellas entidades que cotizan en la SEC. La Ley ha supuesto un significativo impacto con respecto a la implantación y desarrollo del Buen Gobierno Corporativo de las entidades cotizadas.

El espíritu de esta Ley está orientado a tratar de recuperar la confianza de los mercados, especialmente en todo lo referente a garantizar la transparencia de los procesos de reporting y de la información que se ofrece a terceros. En este sentido, la Ley hace especial énfasis en todos aquellos aspectos relativos a los controles internos que afectan de un modo directo a los procesos relacionados con los reporting financieros.

“La multinacional americana IPG fue la primera en mover ficha por la transparencia a nivel mundial”

La multinacional americana Interpublic Group (IPG) fue la primera en mover ficha por la transparencia a nivel mundial. El Grupo McCann revolucionó así el modelo de relación Cliente-Agencia asegurando transparencia absoluta en su relación (creatividad, producción y planes de medios).

El actual presidente del Grupo McCann, Félix Vicente, dijo entonces que “se trata de una iniciativa sin precedentes en el sector de la publicidad, más allá de cualquier obligación contractual o legal. De este modo, sólo McCann puede garantizar que el consejo de la agencia es independiente, imparcial y ajeno a cualquier interés económicoderivado de ingresos atípicos de la agencia, garantizando la máxima eficacia y mayor rentabilidad de cualquier inversión de los clientes”.

Cada cliente conocería todos los ingresos que generase para la agencia. “El Grupo McCann sólo será remunerado por sus clientes. Los ingresos de proveedores serán devueltos a los clientes”, sentenció el máximo directivo del Grupo.

Además, el Grupo McCann decidió, de forma voluntaria, aplicar estos criterios de transparencia con carácter retroactivo hasta el año 2000.  A nivel internacional, todas las cuentas del Grupo se cerraron a 30 de septiembre de 2005, con unajuste voluntario de 550 millones de dólares correspondientes a ingresos de proveedores, dinero que se ha devuelto ya a todos ellos.

McCann estimó entonces que un 15% los ingresos que provenían de proveedores y en un 85% de sus comisiones y honorarios.  A pesar de no suponer un porcentaje demasiado elevado, y estar muy por debajo de la media del sector, el Grupo ha decidido renunciar a éstos e ir más allá, explicaron.

“Damos este nuevo paso, porque la Ley Sarbanes-Oxley no significa transparencia, sólo exige documentar las decisiones y la procedencia de todos los ingresos internamente para un mayor control financiero, pero no obliga en absoluto a compartir esta información con los clientes.  Por esta razón, el Grupo McCann, de forma voluntaria y unilateral, ha decidido dar el paso hacia la absoluta transparencia.  Y podemos asegurar que hoy por hoy somos la única compañía que ofrece transparencia a nuestros clientes sobre la gestión económica de sus inversiones”, dijo Félix Vicente.

El Grupo McCann inició en 2002 un periodo para la resolución de duplicidades contables detectadas en algunos proyectos intercompanys, implementación de la Ley Sarbanes-Oxley.

La cúpula de este grupo señaló que “el objetivo último de esta política es asumir el liderazgo en el sector de la comunicación de este país y afrontar el reto de reinventar un sector, cambiar las reglas de juego y poner en tela de juicio un modelo retributivo perverso”.  Casi nada.

Manifiesto del Grupo McCann

Fruto de todo este movimiento por la transparencia nació un interesante “Manifiesto”creado por McCann Worldgroup España:

1. La relación de confianza entre Anunciante y Agencia está rota. El Grupo McCann lidera ya su inmediata recuperación.
2. Garantizamos, de forma voluntaria, la total y absoluta transparencia financiera.
3. Prometemos la excelencia en una recomendación profesional, porque no dependemos de los ingresos de proveedores o medios.
4. Aportamos ideas con valor añadido a su negocio, sólo creadas por profesionales de alta cualificación.
5. Sólo basamos nuestra remuneración en los servicios que Grupo McCann ofrece directamente a sus clientes.
6. El Cliente tiene derecho a la devolución de rápeles de proveedores previo acuerdo contractual.
7. Nuestro compromiso con la transparencia es absoluto, por eso, lo medimos mediante auditoría que es entregada voluntariamente al Cliente.
8. Exigimos al Cliente la evaluación de nuestro trabajo permanentemente. Sólo así nos aseguramos seguir siendo el Grupo líder de comunicación en España.

No hay que olvidar que McCann fue es la agencia líder del mercado de las agencias en España durante casi 20 años consecutivos.

Da la sensación que, a pesar de los esfuerzos realizados por todas las partes, sigue existiendo una cierta desconfianza. El punto más caliente es la relación entre los medos y las agencias de medios. La clave está en que hace tiempo cambió la manera en que estas empresas de medios obtienen sus ingresos. Ahora prácticamente sólo se remuneran a través de las “extraprimas”, es decir, que sólo viven de las comisiones a los medios en función del volumen de contratación.

Extraprimas

Enrique Dans lo explica en su blog de forma cristalina. “Como todo estudiante mínimamente aplicado de Economía General conoce, la teoría de agencia implica una regla básica en su definición: que el agente lo es para una de las partes. Si el agente lo es para ambas partes, surge inevitablemente una consecuencia indeseable: el conflicto de interés. Así, cuando planificamos una campaña con nuestra agencia, tenemos -aunque pocos anunciantes lo hacen- que plantearnos hasta qué punto los soportes sobre los que dicha campaña se desarrolla están ahí por ser los que, en efecto, mejor se adecuan a nuestro mensaje y público objetivo, como debería ser, o porque son, lisa y llanamente,aquellos que ofrecen a la agencia un mejor extratipo. O sencillamente, aquellos con los que la agencia tiene firmado un acuerdo. Si un soporte no es considerado suficientemente importante para la agencia, simplemente no lo recibe y no lo introduce en su sistema, con lo cual no entrará en sus planificaciones a no ser que el anunciante lo solicite de manera expresa”.

No hay que olvidar que quien parte el bacalao en la industria de la publicidad son las agencias de medios (antes llamadas “centrales”). Siempre vivirán en el difícil equilibrio de tener que generar valor añadido a los clientes y volumen de negocio para ellos mismos. Una ecuación nada sencilla.

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